西贝贾国龙：像这样发年终奖，就算发几倍工资也挖不到人

01

年终分配

鼓励高层多付钱，确保基层多收钱

在年终奖金的分配中，贾国龙夫妇公开承诺将率先向下分配利润。他们每年都会发放自己一半以上的奖金，并与分公司总经理和总部高管商定年总收入超过1000万，实际收入超过1000万的部分，50 %将作为“惊喜奖”，激励团队中各级奋斗者实现利润层层向下分配。

贾国龙认为，在确保高管激励充分的前提下，只有抑制他们的收入欲望，不再产生新的食利阶层，才能激励这些一线奋斗者创造更大的价值，从而确保公司的长期繁荣。

之后，西贝迭代年终奖金发放规则，实行年终奖金上报：总部各部门汇报工作，上报今年想要的奖金，基本上报多少。

2018年西贝年会，100多名年轻干部上台汇报工作，发放PK奖金超过300万。只要上台参与PK，就有奖品。每组一等奖4万，最后一等奖1万。

当然，高昂的价格标签也需要相应的工作。

明确“贡献奖励”规则后，每个人都会主动把自己的任务拿走，把工作理清得更清楚，提高工作的积极性和责任感，最终为整个企业创造更高的价值。这就是贾国龙的目的。.

让员工在工作中开心，说白了就是要学会在赚钱之前分享金钱，而不是在赚钱之后。如果你善于分钱，你可以赚更多的钱。

海底捞以千亿市值上市后，资本市场转向贾国龙。他依然坚定地选择了“不上市，把利润分给奋斗者”。

2013年之后，西贝介绍了3家基金公司上市的资本计划，但当一位投资者在内部会议上表示“根据国际大公司的经验，高管团队的股权激励一般不超过10 %”。贾国龙从椅子上跳起来，猛烈抨击投资者。他毫不犹豫地说了很多严厉的话。之后，他逐渐回购了自己的股份，选择了不上市。

贾国龙评论说，今天很多中国企业都在向华为学习。学习华为就是向任正非学习。不能向任正非学习，可以分红，向华为学习。

西贝只要愿意出钱，还是可以学的。

创业31年，贾国龙越来越清楚一件事：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。

作为老板，先定分配规则，这是最厉害的。你不能告诉员工，你先做，做完我给你钱。利润分享实际上是权力和责任的分离。

02

西北竞技场：

不演戏，建竞技场，玩赚钱

激励是一个持续的过程，年终奖金只是其中的一小部分。

贾国龙常说，作为老板，首先要制定利润分配的规则。分钱，其实就是以分利的方式来分权分责。

因此，贾国龙将按市场价6000元给基层员工5000元的月薪。管理的诀窍是这里多给的1000元。首先，他要开心，然后给他支持、培训、授权，努力让他做好7000份工作。等到他的能力提高了再增加他的收入。理由不合理，企业难成为人才洼地！

员工最讨厌的就是遇到一个讨价还价的老板。比如做设计的时候，60万的报价会被剪成50万。老板认为讨价还价成功并“赚到了”。200,000 个工作岗位，这才是真正的损失。

所以，在西贝“豪富”的背后，想给多少就给多少，其实是最精明的“交易”。

除了基本的奖励，贾国龙还会做大大小小的额外奖励。他喜欢把经营企业比作玩游戏。企业家作为游戏的制作人和导演，根据自己的理解指挥商业游戏。

打造“西贝竞技场”机制是玩法之一。

从2015年第四季度开始，所有开张3个月以上的西贝店都进入赛场，赛场每季度角逐一次。竞争不是关乎营业额和利润，而是关乎客户满意度、员工积极性和店铺底层管理。

即便每家西贝店都是商圈中的佼佼者，在竞技场体系下依然面临着内部排名。全覆盖，无死角，每一位干部员工每天都在与全国其他西贝门店竞争。

尽管西贝赛场的发展至今经历了员工投诉、作弊事件，甚至被管理层提议“推翻”等曲折，但贾国龙仍然坚定地表示年终奖一般是月薪几倍，如果赛场有任何问题或批评，只能改进，“赛跑”无法停止。

一个组织最大的腐败就是懒惰，而西贝竞技场是对员工懒惰的约束机制。人是有惰性的，但人性中还有一个“赢”字——我们都想赢，又怕输。

“竞争”是西贝经营的底层逻辑。在西北，到处都是游戏。除了严肃的比赛，还有大大小小的有趣的比赛。

即便是出去吃饭，贾国龙也经常让同桌猜猜：“我们今天一顿饭多少钱？” 对于最离谱的猜测，他给最靠谱的猜测发了100元的微信红包。

贾国龙认为，人性寻求安慰。但人性还有另一面，就是好胜、好胜、怕输，不管是打牌还是打麻将。

用“种族”代替普通工作，会让员工工作更有活力。比如，做报告，不再是为了完成领导任务，而是克服一切困难，自己做一份报告。

竞技场的真正作用是引导员工通过竞争来驱动自己，让员工做到“不用自己动手”。制定游戏规则，搭建竞技场，激活团队，是西贝的管理方式之一。

03

利润费用：

花费数亿让员工学习，促进个人成长

员工能否实现自身价值，是员工决定是否长期留在公司的关键。在注重利润分配和激励的同时，贾国龙也非常关心员工个人价值的实现。

2017年，西贝员工学习费用达到1亿元，超过当年收入的2%。贾国龙学了以后觉得不错，派干部去了。

在很多学费上万或几十万的课程中，其他公司都去董事长、CEO、总裁。西贝往往是分公司的总经理或者总部的中高层干部。

贾国龙认为，无论领导的权力有多大，一项任务的成败取决于员工的集体努力。

所以集体学习比老板单独学习重要得多。如果上司和下属形成了很大的隔阂，上司的意图不能跟上，那就很麻烦了。

本质上，集体学习是企业构建组织能力以应对未来竞争的过程。通过集体学习和讨论达成共识。

同时，西贝也明确通过“创业合伙制”，为有能力、有决心成长的人提供了一个实现自身价值的平台。

西贝组织架构最显着的特点是创业合伙制：分公司总经理在西贝被称为“老板”。对结果负全部责任。

西北现有13家创业支行、60多家创业支部具有以下特点：

一、创业事业部和西贝总部是一个利益共同体。创业部持股40%，总部持股60%。每个创业部门都有很大的决策权。老板跟大家定方向，总部赋能，分公司自创，老板做底线。

二、创业分行、分行以分行总经理、分行经理的名字命名。“老板”的名字与每个店铺和员工的荣辱息息相关。

西贝赛场开赛后，全国200多家门店进行了各种排名和PK，各分店老板、分店经理相互较量。谁不关心他们的“声誉”？用这种“患难与共”的方法是很厉害的。

三、打破传统的按地区划分公司的方式，即使在同一个地区，也有多个创业部门同时开展业务。地域不排斥年终奖一般是月薪几倍，相互比较、相互学习、相互追赶、相互帮助、相互超越。

贾国龙控制整个组织的管理理念不是控制，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。在战略方向一致的前提下，各分公司老板决定做什么。30年来，西贝的戏不是老板贾国龙的“一对一”，而是市场上一群创业老板的“群殴”和“集体创造”。

对于各地的创业老板，贾国龙实行“备货”：想做什么就做什么，反正公司允许失败，愿意承担试错的成本。亏损由企业承担，所得份额无条件分摊。在贾国龙看来，老板就是要打造一个“场”，一个梦想的“场”，一个文化的“场”，一个机构的“场”。在这些“领域”中，每个人都比较、学习、追赶、帮助、超越，最终组织整体进步。

组织在盈利的同时，也带领管理者不断推动组织的进步，成就自我和他人，这是企业奋斗的最大意义。这种相互满足的关系不仅是美好的，而且是可持续的和可复制的。

“为什么西北的服务员总是笑：

贾国龙激励三万员工的管理理念